Under många år har jag arbetat med verksamhetsutveckling, förändringsledning och digital utveckling i olika organisationer. Oavsett bransch, storlek eller mognad återkommer samma mönster gång på gång.
Problemet är sällan att idéer saknas. Det som ofta saknas är förmågan att fånga upp, prioritera och omsätta idéerna till verkliga förbättringar.
Samtidigt lägger många organisationer stor vikt vid att mäta ekonomi, produktivitet, projektstatus och måluppfyllelse. Det är naturligt och viktigt. Men betydligt färre mäter om människors idéer tas tillvara, om arbetet faktiskt blivit enklare, om förbättringar sker kontinuerligt eller om de som ser problemen också har möjlighet att påverka lösningarna. Det är synd, eftersom det ofta är just där den verkliga förändringskraften finns.
Jag möter ofta verksamheter som vill stärka innovation, öka engagemanget och få fler att bidra till utvecklingen. Samtidigt saknas ofta något av det viktigaste för att det ska kunna hända, återkommande dialoger om förbättringar. Inte workshops några gånger om året, inte utvecklingsdagar när kalendern råkar tillåta det. Utan regelbundna samtal som har samma status som andra verksamhetskritiska möten.
Om vi på allvar menar att människor är organisationens viktigaste resurs borde samtalen om hur vi utvecklar verksamheten vara heliga. Inte något som prioriteras bort när vardagen blir stressig, utan något som genomförs just därför att vardagen är stressig.
De organisationer som lyckas bäst har förstått detta. De gör utveckling till en del av det dagliga arbetet. De skapar tid för dialog, lärande och förbättring. De ger människor mandat att påverka sin egen vardag och ledare som ser sin uppgift som att möjliggöra snarare än att kontrollera. Det är också bakgrunden till ”Kraften hos de många” och de ”Fem principerna för organisationer som vill bygga förändringskraft inifrån”. Inom AXLR8 Transform har de blivit en viktig del av hur jag beskriver långsiktig utveckling och förändringsförmåga.
Inte som ännu en modell, inte som ännu ett ramverk. Utan som ett försök att beskriva något som många av oss egentligen redan vet.
Kraften finns hos människorna
Enkelhet skapar resultat
Varje dag är en möjlighet att bli bättre
Förändring ska ägas nära verkligheten
Ledarskap handlar om att möjliggöra
Ju mer jag arbetar med organisationer, desto mer övertygad blir jag om att långsiktig framgång inte avgörs av vem som har den bästa strategin på papperet. Den avgörs av hur väl organisationen lyckas frigöra kraften, kunskapen och engagemanget hos de människor som redan finns där. När människors idéer tas tillvara, när arbetet blir enklare, när förbättringar sker kontinuerligt, när ansvar finns nära verkligheten och när ledarskapet fokuserar på att möjliggöra istället för att kontrollera, då börjar organisationen börjar utvecklas av egen kraft.
Under många år har jag saknat ett enkelt sätt att följa upp organisationers förändrings-förmåga. Inte hur resultaten ser ut just nu, utan hur stark förmågan är att fortsätta utvecklas. Det är bakgrunden till AXLR8 Health Score.
Tanken är enkel. Om människor, delaktighet, kontinuerliga förbättringar, mandat och möjliggörande ledarskap är avgörande för organisationens framtid, borde vi också följa upp dem med samma disciplin som vi följer ekonomi, kvalitet och verksamhetsmål.
För ekonomin beskriver gårdagen.
Verksamhetsmålen beskriver nutiden.
Men förändringskraften avgör framtiden.
Och i en tid där förändring är det enda som verkar konstant är det just den förmågan som är en av de viktigaste tillgångar en organisation kan ha.
Vi människor har en märklig förmåga att jaga nästa stora teknikskifte. Det som var revolutionerande igår blir snabbt vardag, och vi riktar blicken mot det nya som lovar att lösa våra problem. Just nu är det AI som dominerar samtalen. För några år sedan var det digitalisering, innan dess molnet, och ännu tidigare mobilitet. Varje våg kommer med löften om effektivitet, innovation och framgång. Men mitt i allt detta, vad händer med oss själva?
Varför blir vi så upptagna av det nya att vi glömmer det viktigaste, förändringen inom oss själva? Den som krävs för att vi ska kunna använda tekniken klokt, anpassa våra arbetssätt och utveckla vårt sätt att tänka. Är det för att det är svårare? För att det kräver tid, reflektion och ibland obekväma insikter? Dessutom är 85% av oss människor inte alls beredda att hoppa på nytt förrän det verkligen är bevisat och verifierat av modiga pionjärer, men likt förbaskat har vi en enorm tro på det ”nya” när det pratas om det och väntar på de magiska effekterna, men vi vill inte själva förändras eller lära nytt.
Vi har alltid jagat nästa steg. Under industrialiseringen trodde vi att maskiner skulle lösa allt. När elektriciteten kom såg vi en framtid utan begränsningar. Internet lovade att demokratisera kunskap och skapa en bättre värld. Varje gång har vi haft en tendens att överskatta tekniken och underskatta människans roll i förändringen. Evolutionen har format oss att söka förbättringar, men kanske också att tro att lösningen ligger utanför oss själva.
Teknik är en katalysator, men den är aldrig hela svaret. Den verkliga förändringen sker när vi utvecklar vårt sätt att tänka, samarbeta och leda. När vi vågar ställa frågan, hur behöver jag förändras för att framtiden ska bli bättre, inte bara snabbare?
Så nästa gång vi springer mot nästa teknikskifte, låt oss stanna upp en stund. Inte för att bromsa utvecklingen, utan för att hinna med oss själva. För utan den inre förändringen riskerar vi att bygga en framtid som är tekniskt avancerad men mänskligt fattig.
Vad tror du är anledning till att vi inte är beredda att förändra oss själva lika snabbt som vi förändrar tekniken?
Jag hade en dialog i veckan runt framtida samarbete med en nära leverantör, och halkade då in på målet att vara relevant för sin kund och bli en strategisk partner. Där kickade min gamla ryggrad in från alla år inom säljyrket i alla olika roller, och fick mig att reflektera över vad jag upplevt som egentligen krävs för att gå från att ”bara” vara leverantör, till strategisk partner.
Många leverantörer pratar ju om att de vill vara en strategisk partner, men vad betyder det i praktiken? För kunden handlar det inte om fina ord, utan om verkligt värde och förtroende. Att bli relevant är första steget, och där kan det krävas en tjänst eller produkt som upplevs vara strategisk för kunden, men att bli en strategisk partner kräver mer än att leverera det som står i avtalet.
Relevans börjar med förståelse. Att bli relevant handlar om att förstå kundens verksamhet, deras mål och deras utmaningar. Det är inte att sälja en produkt eller tjänst, utan att bidra till kundens framgång. När du kan sätta dig in i deras situation och se helheten blir du en resurs som kunden värderar högt.
Strategisk partner kräver proaktivitet. En strategisk partner väntar inte på att kunden ska be om hjälp. Du ser möjligheter innan kunden gör det, du föreslår förbättringar och du vågar utmana när det behövs. Det kräver mod, kompetens och en vilja att investera i relationen.
Förtroende är grunden. Ingen blir en strategisk partner utan förtroende. Det byggs genom transparens, ärlighet och konsekvent leverans. När kunden vet att du alltid agerar med deras bästa i åtanke öppnas dörren till ett partnerskap på riktigt.
Så vad krävs? Det krävs att du går från leverantör till rådgivare, från reaktiv till proaktiv, från transaktion till relation. Det krävs att du ser kundens framgång som din egen, och det måste vara ärligt och inte ett spel.
Avslutningsvis, hur ser du på detta? Vad tycker du är den största skillnaden mellan att vara leverantör och att vara en strategisk partner?
De flesta organisationer är bra på en sak. Struktur. Vi kan rita organigram, skapa processkartor, skriva riktlinjer, göra årshjul och ta fram strategidokument. Struktur är konkret, hanterbart och känns som kontroll. Det går att besluta fram, implementera och presentera på en slide.
Men kultur låter sig inte ritas. Kultur syns inte i en presentation. Kultur är vad som händer mellan raderna. I vardagen. I beteendena.
Därför är gapet mellan struktur och kultur en av de största orsakerna till att organisationer springer fort men inte kommer längre. Vi bygger struktur, men arbetar i en kultur vi aldrig valt. Det är som att lägga asfalt på en väg som fortfarande svänger för att någon en gång drog ett rep mellan två träd.
Strukturen styr vad vi ska göra. Kulturen styr hur vi faktiskt gör det.
Struktur är instruktionen. Kultur är beteendet.
Struktur säger att vi ska samarbeta. Kultur avgör om vi faktiskt litar på varandra.
Struktur säger att vi har en process. Kultur avgör om vi följer den eller hittar genvägar för att den inte fungerar i praktiken.
Struktur säger att vi ska vara innovativa. Kultur avgör om någon vågar säga något nytt i mötet.
Struktur är ofta tydlig. Kultur är ofta tyst. Och när strukturen är genomarbetad men kulturen är otydlig är det kulturen som vinner varje gång. För beteenden styrs av normer och trygghet, inte dokument.
Vi har lättare att sätta struktur än kultur
Det finns en enkel förklaring. Struktur känns ofarligt. Struktur är beslut utan risk. En ny process kan ingen bli personligt sårad av. En ny rutin kan alltid hänvisas till dokument och rollbeskrivningar.
Kultur kräver mod. Kultur kräver att vi pratar om beteenden, förväntningar, relationer och ansvar. Kultur kräver att vi bestämmer vad som är okej och vad som inte är det. Och ännu svårare, kultur kräver att vi själva lever det vi ber andra göra.
Det är därför många arbetsplatser har avancerade strukturer men otydliga kulturer. Ingen har valt den, men alla följer den.
Konsekvensen av att inte välja kultur
När kultur inte är ett aktivt val uppstår ett vakuum. Det fylls av – gamla vanor – informella ledare – tyst kunskap – rädsla för att göra fel – undvikande av att sticka ut – suboptimering i var och ens lilla hörn
Resultatet blir att människor jobbar hårdare men inte nödvändigtvis tillsammans. Vi springer fort, men inte åt samma håll.
Och tiden räcker aldrig. Inte för att arbetet är för mycket, utan för att otydlig kultur skapar friktion, missförstånd, dubbelarbete och en konstant jakt på att göra rätt utan att veta vad rätt betyder.
En vald kultur skapar beteenden som håller
När kulturen är ett medvetet val händer något viktigt. Strukturen får liv. Beteenden blir riktning. Ansvar blir begripligt. Delegering blir trovärdig. Medansvar blir naturligt. Visualisering blir en gemensam sanning, inte en tavla på väggen.
Och tiden börjar räcka. Inte för att det finns mer av den, utan för att energin riktas istället för att läcka.
En icke‑vald kultur gör struktur meningslös
Det spelar ingen roll hur många processer vi skriver, hur många möten vi håller eller hur många verktyg vi inför. Om kulturen inte stödjer beteendena som krävs blir varje strukturellt initiativ ett nytt lager, inte en förbättring.
Det är därför omorganisationer upplevs som förändring men sällan blir det. Strukturen flyttas. Kulturen står kvar.
Så hur väljer vi kultur?
Genom att börja i beteenden, inte dokument. Fråga Vad betyder kvalitet hos oss? Hur hanterar vi hinder? När är det rätt att säga nej? Hur beter vi oss när vi inte håller med? Vad är ett gott exempel?
Kultur är det vi gör när ingen ber oss. När det blir tydligt, då följer struktur och arbetssätt efter.
Vi väljer struktur eftersom den är enkel att beskriva. Men det är kulturen som avgör vad människor faktiskt gör. En medvetet vald kultur gör organisationer snabbare, modigare och tryggare. En otydlig kultur gör att tiden aldrig räcker, eftersom energin går åt till att tolka, gissa och kompensera.
Tiden är konstant. Det är kulturen som avgör vad vi gör med den.
Vi säger att vi inte har tid att förändra, men just den förändringen skulle ge oss mer tid. Är det inte en märklig paradox?
Vi har alla samma förutsättning, 24 timmar och några sekunder per dygn. Inte mer, inte mindre. Ändå lever vi i en kultur där vi pratar om att hinna mer, effektivisera och optimera. Men i grunden handlar det inte om att skapa mer tid, utan om att omprioritera den tid vi redan har.
Här uppstår en intressant paradox. Många organisationer säger att de inte har tid att förändra arbetssätt, att visualisera flöden eller att tänka kreativt kring hur vi kan frigöra tid. Vi skyller på tidsbrist, men just den förändringen skulle ge oss mer utrymme. Vi är fast i ett mönster där vi försöker lösa tidsbrist genom att arbeta hårdare istället för smartare.
Det är som att stå vid en dörr som leder till ett lugnare rum och säga, jag har inte tid att öppna den. Vi vet att nya arbetssätt, digitala verktyg och tydligare prioriteringar kan frigöra timmar, ändå väljer vi att fortsätta som vanligt. Varför? För att förändring kräver kreativitet, mod och en kort paus för att tänka. Och den pausen upplevs som ett hinder, inte som en investering.
Så nästa gång vi säger att vi inte har tid att förändra, kanske vi borde fråga oss, har vi verkligen inte tid eller har vi inte råd att fortsätta som vi gör?
Tid är konstant. Det är vi som måste förändras.
Hur ser du på tid i din organisation? Är ni fast i effektiviseringens illusion eller vågar ni prioritera bort för att skapa utrymme för det som verkligen betyder något?
Effektiviseringens illusion. Fler mål och fler omorganisationer ger inte mer tid.
Vi pratar ofta om effektivisering som lösningen på tidsbrist. Vi sätter upp mål, inför nya KPI:er och skapar projekt som ska göra oss snabbare och bättre. Men här finns en illusion som många missar. Effektivisering ger oss inte fler timmar på dygnet. Den ger oss bara en känsla av att vi borde hinna mer.
Och när effektivisering inte räcker, tar vi till nästa stora grepp: Omorganisationen och Styrmodeller. Inom offentlig sektor är detta nästan en reflex. Det är mer regel än undantag att en ny ledning eller styrning vill sätta sin prägel genom att rita om kartan. Men vad händer? Ofta väldigt lite. Strukturen förändras, men arbetssätten förblir desamma. Vi tror att en ny organisationsmodell eller styrmodell ska lösa gamla problem, men i praktiken skapar den mest osäkerhet och ännu fler möten.
Varför gör vi så här? Är det för att ledningen behöver visa handlingskraft? Är det för att vi verkligen tror att denna gång kommer omorganisationen att frigöra tid och skapa effektivitet? Eller är det för att vi saknar modet att ta itu med det som verkligen krävs, att förändra hur vi arbetar, inte bara hur vi är organiserade?
Den verkliga frågan är inte hur vi kan göra mer på kortare tid. Den är hur vi kan skapa utrymme för det som verkligen betyder något. Det kräver mod att säga nej, att prioritera bort och att våga ifrågasätta varför vi gör vissa saker över huvud taget.
Effektivisering utan reflektion är som att optimera en maskin som tillverkar fel produkt. Vi blir bättre på något som inte ger värde. Och det är här illusionen blir farlig. Vi tror att vi är på väg mot förbättring, men i själva verket förstärker vi problemet.
Så nästa gång du hör ordet effektivisering eller omorganisation, ställ frågan: Vad är syftet? Är det att frigöra tid för det som är viktigt, eller att pressa in ännu mer i ett dygn som aldrig blir längre?
Kreativitet under press. Varför stress dödar innovation och hur vi skapar utrymme för verklig förändring
Vi säger att vi vill ha innovation, men vi fyller våra kalendrar så att inget nytt får plats. Är det konstigt att idéerna uteblir när vi pressar bort utrymmet där de uppstår?
Den naturliga fortsättningen är att tala klarspråk om kreativitet. För kreativitet är inte en lyx, den är ett arbetssätt. Och den kräver utrymme.
När vi arbetar under konstant tidspress ställer hjärnan om till kortsiktig problemlösning. Vi blir beslutsamma och snabba, men sämre på att se nya samband. Det är därför de starkaste idéerna sällan föds i ett fullpackat möte, utan när vi har en chans att tänka klart. Kreativitet kräver snäll kalender, inte full kalender.
Kreativitet och reaktivitet skiljer bara en bokstav, men de är nästan varandras motsats. Kreativitet skapar riktning. Reaktivitet jagar symptom. Kreativitet kräver utrymme. Reaktivitet fyller utrymmet. Om vi lever reaktivt dag ut och dag in blir kreativa stunder slump och tur, inte system och vana.
Många säger att de vill bli mer innovativa. Samtidigt ökar tempot, möten blir fler och man startar initiativ som saknar luft. Vi skapar idéplattformar, men glömmer att bygga vardagsrutiner som ger tid för att tänka. Resultatet blir att vi trycker på gasen och bromsen samtidigt. Vi säger att vi vill framåt, men vi designar arbetet så att vi står still.
Särskilt i miljöer med återkommande omorganisationer blir kreativiteten lidande. När fokus ligger på struktur och etiketter försvinner fokus från arbetssätt och flöden. Otydlighet och omtag skapar trötthet, och trötthet kväver nyfikenhet. Det är inte människor som saknar idéer. Det är system som saknar utrymme.
Vad vi kan göra.
Inför tydliga prioriteringsfönster. Bestäm vilka timmar som är vigda åt fokusarbete och skydda dem. Hellre små, konsekventa block än sporadiska heldagar som aldrig blir av.
Gör det visuellt. Synliggör flöden, köer och beslutspunkter. När arbetet blir begripligt minskar stressen och idéer får fäste.
Minska antalet parallella initiativ. Färre spår frigör uppmärksamhet. Uppmärksamhet är bränsle för kreativitet.
Sätt kvalitet före hastighet vid rätt tillfällen. Välj medvetet när snabbhet är viktigt och när eftertanke är avgörande.
Bygg in reflektionsritualer. Fem minuter i slutet av möten för lärdomar och nästa förbättring. Små vanor ger stora effekter.
Ge mandat att säga nej. Inget kreativt klimat överlever utan möjligheten att välja bort.
Kreativitet under press blir nästan alltid reaktiv. Kreativitet med utrymme blir riktning och värde. Om vi menar allvar med innovation behöver vi sluta jaga fler timmar och i stället designa våra timmar för att ge plats åt nytänkande.
Visualisering som frigör tid. Hur enkla bilder skapar klarhet och minskar stress.
I del 1 pratade vi om tid som den mest begränsade resursen vi har. I del 2 om effektiviseringens illusion och varför omorganisationer sällan löser grundproblemen. I del 3 om hur stress gör kreativitet till reaktivitet. Nu är det dags att tala om ett av de mest underskattade verktygen för att skapa utrymme. Visualisering.
Varför är visualisering så kraftfullt? För att hjärnan älskar tydlighet. När vi ser flöden, beroenden och prioriteringar blir komplexitet begriplig. Vi slipper hålla allt i huvudet och kan fokusera på rätt saker. Det är inte en fråga om design, det är en fråga om arbetsmiljö.
Många organisationer fastnar i text och möten. Vi pratar om processer, men vi visar dem sällan. Resultatet blir att människor arbetar i sina egna bilder av verkligheten. Det leder till missförstånd, dubbelarbete och stress. När vi istället gör arbetet synligt händer något viktigt. Vi ser var flaskhalsarna finns. Vi ser vad som blockerar flödet. Vi ser vad som kan tas bort.
Visualisering är inte bara för projektledare eller Lean-experter. Det är ett språk som alla förstår. En enkel tavla med kolumner för På gång, Klart och Väntar kan förändra dynamiken i ett team. Ett flödesschema kan avslöja varför en process tar veckor istället för dagar. Och en prioriteringsmatris kan ge mod att säga nej till det som inte skapar värde.
När vi gör arbetet synligt frigör vi tid på tre sätt. Vi minskar antalet frågor och missförstånd. Vi minskar antalet möten som bara handlar om status. Och vi skapar trygghet i att alla ser samma verklighet. Det är inte magi. Det är tydlighet.
Så nästa gång du känner att tiden inte räcker, fråga dig: Har vi gjort arbetet synligt? Eller försöker vi lösa komplexitet med fler ord och fler möten?
Kultur före verktyg. Varför förändring börjar med människor, inte teknik.
Vi tror ofta att nya verktyg ska lösa gamla problem. Men utan en kultur som stödjer förändring blir verktygen bara nya kostnader med gamla beteenden.
I del 1 pratade vi om tid som den mest begränsade resursen vi har. I del 2 om effektiviseringens illusion och varför omorganisationer sällan ger verklig effekt. I del 3 om hur stress gör kreativitet till reaktivitet. I del 4 om visualisering som ett sätt att skapa klarhet och frigöra tid. Nu kommer den sista pusselbiten. Kultur.
Varför är kultur så avgörande? För att alla verktyg, metoder och processer är beroende av hur människor väljer att använda dem. Vi kan införa de mest avancerade digitala lösningarna, men om kulturen premierar upptagenhet framför reflektion, lydnad framför lärande och tempo framför riktning, då kommer verktygen inte att ge den effekt vi hoppas på.
Det är här många förändringsinitiativ går fel. Vi börjar med tekniken. Vi köper plattformar, inför nya system och tror att beteendet följer med automatiskt. Men beteenden styrs av normer, förväntningar och ledarskap. Om kulturen säger att det är riskfyllt att prioritera bort, att ifrågasätta eller att ta tid för lärande, då blir verktygen bara kosmetika.
Kultur före verktyg betyder att vi måste börja med frågor som: – Vilka beteenden vill vi se mer av? – Hur belönar vi modet att prioritera? – Hur skapar vi trygghet i att säga nej? – Hur gör vi reflektion till en vana, inte ett undantag?
När kulturen stödjer förändring händer något kraftfullt. Verktygen blir katalysatorer, inte hinder. Visualisering blir en gemensam bild, inte en tavla som samlar damm. Digitala lösningar frigör tid, istället för att skapa fler klick. Och innovation blir en naturlig del av vardagen, inte ett projekt vid sidan av.
Så nästa gång du planerar en förändring, fråga dig: Har vi byggt grunden för beteenden som gör verktygen värdefulla? Eller hoppas vi att tekniken ska lösa ett problem som egentligen är kulturellt?
Slutsats och nästa steg. Så får vi tiden att räcka på riktigt.
Vi får aldrig fler timmar. Vi kan bara använda dem bättre. Serien har handlat om att gå från intention till arbetssätt som håller i vardagen.
Del 1 visade tidens paradox. Vi säger att vi inte har tid att förändra, men just förändringen frigör tid när vi vågar välja. Del 2 visade effektiviseringens illusion och varför omorganisationer sällan ger effekt utan ändrade arbetssätt och tydliga prioriteringar, särskilt i offentlig sektor. Del 3 handlade om kreativitet under press. En bokstav skiljer kreativitet från reaktivitet, men skillnaden i betydelse är enorm. Del 4 visade att visualisering frigör tid när flödet blir synligt och begripligt. Del 5 satte kulturen före verktygen. Beteenden och normer avgör om verktyg blir värde eller kosmetika.
Nu knyter vi ihop allt till ett sätt att arbeta som håller över tid. Tre hörnstenar gör att tiden faktiskt räcker. Tydlig delegering. Gemensamt medansvar. Enkel rytm med uppföljning.
Delegera så att människor kan lyckas. Ge varje uppgift ett tydligt syfte, en enkel definition av klart och rimlig omfattning. Fråga vad som ska tas bort för att ge uppgiften plats. Skriv ut vem som ansvarar, varför det är viktigt och när det ska vara klart.
Bygg medansvar i flödet. Gör arbetet synligt med KanBan så att alla ser helheten, inte bara sina egna uppgifter. Utse en ansvarig och en medansvarig för varje uppgift. Den medansvarige fångar hinder tidigt, säkrar kvalitet och håller riktning. När hinder blir gemensamma problem växer ansvarstagandet.
Arbeta i sprintar med enkel rytm. Välj två eller tre veckor och håll er till det. Starta varje sprint med en kort planering där ni väljer få saker som verkligen ska bli klara. Begränsa hur mycket som får vara på gång samtidigt. Avsluta sprinten med att visa vad som blev värde och ta en kort retro med en förbättring till nästa sprint.
Följ upp förbättringar som en del av arbetet. Gör dem små och mätbara. Kortare väntetid, färre överlämningar, borttagen rapport, fem minuter kortare möte. Följ upp effekten nästa sprint. Behåll det som fungerar. Släpp det som inte gör det. Lärande blir vana och resultat normalnivå.
Ledarskapets roll är att skydda fokus och belöna beteenden som skapar värde. Visa med handling att reflektion och prioritering är arbete, inte avbrott. Lyft när någon säger nej till fel saker. Ta bort hinder. Flytta samtalet från vem som gjort fel till vad som står i vägen för flödet.
Det svåra är inte att förstå. Det svåra är att välja, göra färre saker bättre och hålla i när vardagen drar. När vi väljer medvetet händer något viktigt. Tiden börjar räcka. Inte för att dygnet blir längre, utan för att vi slutar slösa det vi aldrig kan få tillbaka.
Om människan alltid haft samma ”förändringsovilja” – var hade vi varit idag?
Har vi slutat förbättra oss själva? Under historiens gång har människan drivit sin egen utveckling genom att ständigt ifrågasätta, innovera och förbättra. Från uppfinnandet av hjulet till den industriella revolutionen har varje framsteg byggt på en vilja att optimera och förändra. Men vad händer när vi slutar se vår egen roll i den utvecklingen?
Vi står nu inför en AI-revolution, där teknologin lovar att minska vår stress, effektivisera våra arbetssätt och lösa våra problem. Samtidigt ser vi en paradox! Trots att vi har verktyg som Microsoft 365 och otaliga andra digitala hjälpmedel, tar sig många inte tid att lära dem för att arbeta smartare. Istället förlitar vi oss på att tekniken ska göra jobbet åt oss utan att vi själva behöver förändras.
Bekvämlighetsfällan och AI:s dubbelsidiga roll Vi har hamnat i en situation där vi mer än någonsin tidigare har verktyg för att bli mer produktiva och kreativa, men samtidigt har vi tappat förmågan att själva se hur vi kan använda dem för att förbättra vårt arbete. Istället använder vi AI för att snabba upp gamla arbetssätt, snarare än att omdefiniera hur vi jobbar.
Vi låter AI transkribera möten, men tar oss fortfarande inte tid att reflektera över innehållet.
Vi låter AI generera mejl, men ifrågasätter inte om vi verkligen behöver så mycket kommunikation via e-post.
Vi har kraftfulla verktyg i Microsoft 365, men fortsätter jobba ineffektivt eftersom vi ”inte har tid” att lära oss dem.
Vad hade hänt om vi alltid haft den här inställningen? Om människan alltid hade varit lika bekväm som vi är idag, hade vi kanske fortfarande levt som jägare och samlare. Ingen hade tagit sig tid att ifrågasätta sin omgivning och experimentera med jordbruk, uppfinna skriftspråket eller bygga samhällen. Den industriella revolutionen hade aldrig skett, eftersom ingen hade investerat tid i att förbättra produktionssätt. Internet hade aldrig utvecklats, eftersom ingen hade sett behovet av att förbinda världen.
Detta väcker frågan: Om vi förlitar oss på AI utan att själva förändras, hur mycket av vår framtida potential går vi miste om?
Från passiv förändring till aktiv utveckling För att bryta stagnationen måste vi:
Bli mer experimentella – Istället för att se AI som en genväg, bör vi använda den för att ifrågasätta hur vi arbetar och utveckla våra metoder.
Skapa en lärande kultur – Vi måste investera tid i att förstå verktyg som redan finns och hur de kan hjälpa oss att arbeta bättre.
Se AI som en partner, inte en ersättare – AI kan ge oss superkrafter, men bara om vi vet hur vi ska använda den rätt.
Slutsats: Är vi redo att ta nästa kliv? Vi står vid ett historiskt vägskäl. Antingen fortsätter vi att förlita oss på att tekniken ska ”lösa” våra utmaningar utan att vi själva förändras, eller så tar vi tillbaka initiativet och använder den för att skapa något helt nytt. Frågan är – är vi beredda att ta det klivet?
AI, Mänsklig Stagnation och Den Outnyttjade Potentialen
Har vi slutat förbättra oss själva? Genom historien har människan alltid strävat efter att förbättra sina levnadsvillkor, optimera arbetsmetoder och driva innovation. Från de första verktygen av sten till den industriella revolutionen och vidare till den digitala eran har framstegen varit ett resultat av nyfikenhet, experimentlusta och en vilja att förändra. Men något har hänt. I takt med att tekniken blivit allt mer avancerad verkar vi ha tappat den inneboende drivkraften att förbättra oss själva och vårt sätt att arbeta. Vi har blivit passiva användare istället för aktiva förnyare.
Vi står nu inför en AI-revolution, där teknologin lovar att minska vår stress, effektivisera våra arbetssätt och lösa våra problem. Samtidigt ser vi en paradox: trots att vi har verktyg som Microsoft 365 och otaliga andra digitala hjälpmedel, tar sig många inte tid att lära dem för att arbeta smartare. Istället förlitar vi oss på att tekniken ska göra jobbet åt oss utan att vi själva behöver förändras.
Från drivkraft till bekvämlighet
Historiskt sett har stora framsteg skett när människan utmanat sig själv och sina arbetsmetoder. Under den industriella revolutionen effektiviserades produktionen genom att maskiner avlastade mänskligt arbete, men förändringen krävde fortfarande att vi utvecklade nya arbetssätt. Idag har vi mer kraftfulla verktyg än någonsin tidigare, men väldigt få använder dem fullt ut.
Varför?
Vi har blivit för bekväma – Istället för att ifrågasätta och förbättra våra arbetssätt, väljer vi att fortsätta som vi alltid gjort.
Vi ser teknik som en ersättare istället för en partner – AI och digitala verktyg kan hjälpa oss att arbeta smartare, men vi måste aktivt använda dem rätt.
Vi prioriterar kortsiktig effektivitet över långsiktig utveckling – Att lära sig ett nytt arbetssätt eller verktyg tar tid, och vi upplever att vi inte har den tiden.
Vi är för stressade och fast i våra rutiner – Ständigt upptagna av dagliga uppgifter, möten och akuta problem tar vi oss inte tid att ifrågasätta vårt sätt att arbeta. Innovation kräver reflektion, men i en värld där vi knappt hinner andas, prioriteras detta bort.
AI:s dubbelsidiga roll
Idag använder många AI för att snabba upp arbetsprocesser, men de får sällan ut dess fulla potential eftersom de saknar insikt i hur teknologin faktiskt kan förändra sättet vi jobbar på.
Vi låter AI transkribera möten, men tar oss fortfarande inte tid att reflektera över innehållet.
Vi låter AI generera mejl, men ifrågasätter inte om vi verkligen behöver så mycket kommunikation via e-post.
Vi har kraftfulla verktyg i Microsoft 365, men använder dem på ett sätt som efterliknar gamla manuella processer.
Om vi istället såg teknologin som ett verktyg för att omdefiniera vårt sätt att arbeta snarare än bara ett sätt att automatisera gamla vanor, skulle vi kunna förstärka vår egen kreativitet, produktivitet och arbetsglädje.
Vad hade hänt om vi alltid haft denna inställning?
Om människan alltid hade varit lika bekväm som vi är idag, hade vi kanske fortfarande levt som jägare och samlare. Ingen hade tagit sig tid att ifrågasätta sin omgivning och experimentera med jordbruk, uppfinna skriftspråket eller bygga samhällen. Internet hade aldrig utvecklats, eftersom ingen hade sett behovet av att förbinda världen.
Detta väcker frågan: Om vi förlitar oss på AI utan att själva förändras, hur mycket av vår framtida potential går vi miste om?
Från passiv förändring till aktiv utveckling
För att bryta stagnationen måste vi:
Bli mer experimentella – Istället för att se AI som en genväg, bör vi använda den för att ifrågasätta hur vi arbetar och utveckla våra metoder.
Skapa en lärande kultur – Vi måste investera tid i att förstå verktyg som redan finns och hur de kan hjälpa oss att arbeta bättre.
Se AI som en partner, inte en ersättare – AI kan ge oss superkrafter, men bara om vi vet hur vi ska använda den rätt.
Är vi redo att ta nästa kliv?
Vi står vid ett historiskt vägskäl. Antingen fortsätter vi att förlita oss på att tekniken ska ”lösa” våra utmaningar utan att vi själva förändras, eller så tar vi tillbaka initiativet och använder den för att skapa något helt nytt. Frågan är – är vi beredda att ta det klivet?
Jag har tidigare försökt skapa värde i mina företagsinlägg på LinkedIn gällande Microsoft 365 som legat mig varmt om hjärtat i drygt 10 år. Från början en prenumerationsvariant av Officepaketet som nu vuxit sig till en otroligt värdeskapande IT-plattform med mängder av värdeskapande möjligheter, appar och funktioner. Tyvärr dock mycket som går under den ”vanliga” användarens radar och dolt för den som inte är så nyfiken och utmanande. Alltså möjligheterna är långt ifrån gömda, men det krävs lite nyfikenhet och framför allt ett engagemang för att verkligen testa och nyttja möjligheterna i sin vardag.
En lite tråkig situation var när jag idag tittade på mina tidigare företagsdelningar via LinkedIn, där jag såg att endast det senaste året ligger kvar och därmed alla tidigare delningar alltså raderats. Detta var iofs en av orsakerna att jag startade denna blogg och min hemsida, för att inte vara beroende av olika plattformars nycker och infall. Jag kommer alltså oftare behöva tagga denna blogg för att följare skall kunna hitta delade tips och trix.
Den här gången tänker jag dela med mig något ohyggligt enkelt som jag ”by evidence” vet att otroligt många M365-användare missar.
Man kan ju tro att detta är en självklarhet iom att M365 just sedan start varit en ”molntjänst” där alla applikationer, all data/information m.m. ligger just i molnet och därmed kan nås via webbläsaren. Alltså facit är helt enkelt via webben då man landar direkt hos Microsoft, inte på Din dator. Där ligger endast en kopia av det du sparar i M365!
Utmaningen kanske inte är att få ”folk” att förstå detta, men steget till att verkligen nöta in beteendet vilket jag tjatar om i föreläsning efter föreläsning (nu en bra bit över 2.000 medverkande) verkar vara otroligt stort. Visst, man vill väl inte göra beteendeförändringar bara för att, men det finns faktiskt stora mervärden för många att hämta i detta beteende att logga in On-line! www.office.com
Nedan kommer jag att lista ett antal fördelar och möjlighet av att befinna sig i denna moln-miljö.
Tillgång till alla applikationer i realtid som Outlook, Teams, Planner, OneDrive m.fl.
Kunna ha fler ”fönster”/sessioner öppna samtidigt i webbläsaren med exempelvis Teamschattar, Team, Filytor osv. utan att behöva växla i appen på datorn. En samkörning med apparna på skrivbordet är självklart en bra möjlighet.
Fler Plannerytor öppna i olika ”fönster”/sessioner i webbläsaren.
Enkelt komma åt Plannerhubben.
Komma åt versionshistoriken i OneDrive samt i Teams filytor.
Nå formulärverktyget Forms
En otroligt bra möjlighet för effektivisering är att du som användare når Sökfältet med Fritext, där du kan söka på vad som helst och framför allt hitta allt du har tillgång till inom M365. Personer, ord i mail, ord i Teamschattar, ord i filer och självklart filnamn. Du kan göra urval om filtyper, datum, namn m.m. m.m. som gör att du hittar din data väldigt mycket enklare och snabbare.
Vilka utmaningar och invändningar har jag då fångat som anledning att ”inte” samtidigt köra M365 i On-lineläge? Jo det är just att det skall bli en ny vana att öppna webbläsaren och logga in, och sedan komma ihåg att det är därifrån jag söker…. Och det är typ det enda av alla de jag visat och förklarat detta för. Hur svårt kan det vara att ändra sin vana om jag nu verkligen förstår att detta kan spara 10 minuter om dagen åt mig? 10 minuter per dag motsvarar ungefär en arbetsvecka per år. Alltså 40 sparade arbetstimmar per år, och det har jag konkreta bevis för från ett snitt från alla de som genomgått mina föreläsningar.
Skall jag uppskatta antalet som idag redan vet att On-line funktionerna finns utifrån mina föreläsningar är det inte fler än 10-20% som har koll på detta. Än färre som vet att dra nytta av dem. Visst, allt är inte bättre On-Line såklart. Exempelvis Officepaketet för skrivbordet och de redigeringsmöjligheter som finns utklassar On-line versionen, men måste man ställa sakerna mot varandra då? Varför inte samexistens där vi använder och nyttjar det bästa av båda världar?
En annan viktig funktion och möjlighet med On-line versionen är ju t.ex. om datorn knasar. Alltså vem har inte råkat ut för att kameran hänger sig, du får inte igång Teams på datorn till mötet, du saknar ett mail som någon skickat osv osv. Ja gå då in On-line istället och starta upp Teams och mötet därifrån istället (bussnabbt), eller dubbelkolla i Outlook On-line så har du löst det akuta problemet. Molnet är Facit, där landar informationen först.
Ja anledningarna till att ”inte” köra On-line versionen parallellt med skrivbordsversionerna finns helt enkelt inte. Visst, några kanske inte får ett brutalt mervärde, men det negativa det finns inte mer än att Du måste vänja dig med någonting nytt!
En helt ny regelstruktur är nu beslutad och träder i kraft 1 januari 2025!
Föreskrifterna om organisatorisk och social arbetsmiljö som gällde från och med den 31 mars 2016 reglerar kunskapskrav, mål, arbetsbelastning, arbetstid och kränkande särbehandling.
Föreskrifterna är anpassade till dagens arbetsliv och förtydligar vad arbetsgivare och arbetstagare ska göra inom ramen för det systematiska arbetsmiljöarbetet som alla arbetsgivare har ansvar att bedriva.
Genom dessa föreskrifter upphävdes de tidigare föreskrifterna om Kränkande särbehandling i arbetslivet (AFS 1993:17) och Omvårdnadsarbete i enskilt hem (AFS 1990:18) samt de allmänna råden om Psykiska och sociala aspekter på arbetsmiljön (AFS 1980:14).
Absolut inget av mina specialområden, men regler och föreskrifter har det funnits, och nu blir de justerade. Men är det verkligen något som haft betydelse och skapat någon effekt i dagens samhälle och inom dagens allt mer stressade arbetsmiljö?
En liten jämförelse mellan vår hjärna och en bilmotor…
Tänk Dig att Du sitter i en dieselbil och tuffar på tills det är dags att tanka. Väl inne på bensinstationen så åker du fram till pumpen, stoppar in ditt kort och slår din fyrsiffriga kod. Du öppnar tanklocket och väljer det gröna pumphandtaget och fyller upp bilen med E85-bränsle. Här kan Du då om du är lite observant åtgärda misstaget och då inte slå på tändningen. Tillkalla hjälp och se till att pumpa ur det felaktiga bränslet, fyll på med diesel och bilen kan rulla vidare.
Är det så att du inte är observant och börjar köra iväg så kommer bilen inom kort börja bete sig konstigt, knacka kraftigt, gå ryckigt, varningslamporna börjar lysa. Agerar du snabbt även i det läget kan du rädda motorn.
Kör du, trots knackningarna, vidare så stannar bilen av sig själv inom någon kilometer eller två. Men då kan det vara för sent om du har otur. Risken finns att diverse delar har tagit skada. Det innebär i så fall en mycket kostsam reparation, åtskilliga tusenlappar går upp i rök.
Värsta scenariot är om dieselbilen är halvfylld eller mer och du fyller den med 15-20 liter bensin. Då kommer du iväg som vanligt och hinner en bra bit innan motorn börjar småspika. Sedan blir knackningarna värre och värre och till slut blir du tvungen att stanna, om inte annat för att motorn havererar. Men även om du får stopp på bilen innan motorn definitivt ger upp, så är den med all sannolikhet totalt förstörd. Högtryckspump, spridare, kolvar, cylinderlopp, lager, vevaxel, partikelfilter m.m.
Detta vill jag jämföra med en onormalt stressad hjärna, att den just tar stryk om den körs på fel bränsle för länge. Alltså inte lika direkt som en dieselmotor, utan sakta smyger sig ”hackandet” på med fel bränsle. Och vad är då fel bränsle kan man undra…?
Jo, så här är det ju, och alla vet egentligen om det, men likt förbaskat landar vi i den fysiska misshandeln av vår hjärna och då även kropp på grund av olika anledningar. Vi tror kanske att vi När stressen infinner sig bara känner oss jäktade och uppe i varv, men så är det faktiskt inte, det händer faktiskt fysiska grejor i hjärna och kropp som likt en feltankning kan göra att motorn går sämre och tillslut kollapsar.
Långvarig stress kan ge upphov till lågt serotonin, vilket gör att kortisolet inte får signal att släppas ut, samt att östrogenet och sköldkörtelhormonerna blir mer svårtillgängliga för kroppens celler. När serotonin går ner går dopamin upp, vilket kan ge symtom som vallningar, hjärtklappning, lågt kortisol, högt blodsocker, som i sin tur ger högt insulin, vilket i sin tur leder till ökad fettinlagring, framförallt på magen, där sockret lagras i stället för att användas. Detta kan leda till att receptorerna som ska ta emot insulinet blir resistenta och även färre i antalet, vilket i sin tur leder till att glukos får allt svårare att komma in i cellerna och att allt mer insulin insöndras för att försöka få respons i kroppen. Förutom att ett högt insulin bidrar till ökad fettinlagring så bidrar det även till att androgena hormoner ökar, såsom DHEA och testosteron. O.s.v. o.s.v. o.s.v….. Tillslut, oreparerbar kollaps. Ja, så är det faktiskt, vi går sönder även vi, och då är det inte lika enkelt som att ”bara” byta motor.
Varför väljer då så många att bara ignorera feltankningarna, varför väljer vi som arbetsgivare att inte stanna upp våra anställda och regelbundet diskutera situationen och status för att motverka kollapsen av kroppens ” Högtryckspump, spridare, kolvar, cylinderlopp, lager, vevaxel, partikelfilter m.m.”? Det finns ju till och med föreskrifter och regler för detta!
Svaret kanske är … Vi uppfattar/ser det helt enkelt inte som den akuta skada som sker i en feltankad bil där lampor lyser och bilen hackar utan vi accepterar och anpassar oss till rådande omständigheter. Vi ”tänker” inte klart och vår hjärna slår bort de ”galna” tankarna om hur sköra vi är och kliver istället in i ett autopilotläge motsvarande de gamla Kamikaze-piloterna. All ära till olika behandlingsmetoder som finns och all respekt för dessa, men faktum är att majoriteten av individer och organisationer idag känns som sädesfält som inväntar skörden, där majoriteten behandlas först efter att de eller har passerats av slåttermaskinen.
Det finns ju faktiskt arbetsplatser där man avsiktligt kapar ned organisationen bit för bit för att effektivisera och spara pengar, utan att egentligen ha någon konkret handlingsplan för hur och vad den personal som stannar kvar skall kunna hantera sin fortsatta arbetssituation. Sannolikt väljer även många tidigare lojala och engagerade kollegor att lämna sina tjänster och söka sig vidare i situationer som detta. En arbetssituation för de som blir kvar vilka har minst lika stora krav på sig vad som skall utföras med färre resurser, och med största sannolikhet inbyggda känslor med en hög nivå av frustration, uppgivenhet och oro, där såklart negativ stress blir konsekvensen.
Vågar vi öppna upp oss och dela våra erfarenheter runt detta viktiga ämne, kan vi hjälpa varandra att hålla motorn igång eller få hjälp att inse när det är dags att byta bränsle. Bara att prata om hur vi mår eller hur vi känner oss kan minska stressen inom oss så att hälsosammare signalsubstanser skapas i kroppen och knoppen.
Jag är intresserad av att höra om det finns exempel på hur Ni själva som individ eller i Er organisation jobbat/jobbar just med rådande klimat för att hantera den stress som nu mer och mer är en regel än ett undantag på marknaden med de besparingsmål, lönsamhetsmål, tillväxtmål och effektiviseringsmål som är synonymt i vår del av världen. I vilken utsträckning har det sedan mars 2016 inletts systematiskt arbetsmiljöarbete enligt AFS 2015:4 för att förbättra organisatorisk och social arbetsmiljö i din verksamhet? Vilka konkreta åtgärder kan du dela med dig för att rörelsen skall vara framåtriktad och sund? Eller är det endast en ”pappersprodukt”?
Finns det exempel på sunda organisationer där man verkligen arbetar proaktivt med att motverka stress och negativ påverkan på medarbetare och ledning, där man verkligen gör sitt yttersta för att frigöra tid? Organisationer där man tittar på arbetsmetodik och tidstjuvar som dränerar medarbetarnas förutsättningar att hinna med allt det man ska under rimliga förhållanden? Har vi några bra exempel på innovativa och välmående organisationer som på riktigt förstår sammanhanget om att en välmående organisation baseras på ett sunt och motiverat medarbetarskap med ett antal avgörande komponenter som:
Grundläggande psykologiska behov: Enligt Self-Determination Theory (SDT) är tre grundläggande psykologiska behov avgörande för motivation (När dessa behov tillfredsställs, ökar medarbetarnas inre motivation):
autonomi
kompetens
samhörighet.
Organisatoriska värderingar: När medarbetarna känner att deras personliga värderingar stämmer överens med organisationens värderingar, ökar deras motivation.
Tydliga mål: Att ha tydliga mål som medarbetarna själva har varit med och satt upp kan öka motivationen. Det ger en känsla av delaktighet och ansvar.
Arbetets natur: Om medarbetarna finner sitt arbete meningsfullt och utmanande, är man otroligt mycket mer benägen att vara motiverad.
Uppmärksamhet och erkännande: Att få uppmärksamhet och erkännande för sitt arbete är viktigt. Det kan vara i form av feedback, beröm eller andra former av erkännande.
Gemenskap och sociala relationer: En stark känsla av gemenskap och goda sociala relationer på arbetsplatsen kan också öka motivationen. Att känna tillhörighet och stöd från kollegor är viktigt.
Ekonomisk belöning: Även om inre motivation är viktigast, spelar ekonomisk belöning också en roll. En rättvis och konkurrenskraftig lön kan bidra till att motivera medarbetarna.
Jag önskar med detta Er alla en riktigt bra arbetsvecka med god tid för återhämtning, då återhämtning är en av de viktigaste parametrarna att tillsätta för att hantera och klara av stressen.
I både arbetslivet och privatlivet ställs vi ibland inför allvarliga och akuta situationer som kräver snabba och effektiva lösningar. För mig innebär dessa tillfällen att min hjärna automatiskt går in i ett lösningsfokuserat läge och jag uppskattar vanligtvis en stunds lugn och ro med att hantera mina egna tankar och känslor, men det är inte alltid möjligheten finns. Men vad innebär lösningsfokus egentligen?
När vi möter stressiga situationer aktiveras amygdala, en del av hjärnan som styr våra reaktioner på förändringar och hot. Detta triggar kroppens sympatiska nervsystem, vilket förbereder oss för kamp eller flykt. I dessa ögonblick upplever jag att min hjärna ganska snabbt skiftar från att analysera problemet till att fokusera på möjliga lösningar.
Mitt lösningsfokus handlar om att identifiera vad som fungerar och bygga vidare på det, snarare än att fastna i problemet. Genom att snabbt mobilisera mina mentala resurser kan jag tänka klart, realistiskt och kreativt. Detta tillvägagångssätt hjälper mig att inte bara hantera situationen effektivt, utan också att försöka hitta hållbara lösningar som kan förebygga framtida problem.
I arbetslivet har detta förhållningssätt varit ovärderligt. Så många olika och osannolika situationer jag har hamnat i genom åren vilka triggat stressnerven, som exempelvis ”omorganisationer”, nykonstruktion av företag, obekväma ledningsdirektiv från utlandet, att verka i en startup med gungiga förutsättningar, ligga på kanten av nedläggning eller överlevnad, lön eller inte lön, direktiv och ageranden från styrelser eller ledning som gått emot mina egna djupa värderingar osv osv. Ja situationerna kan vara många och vi reagerar alla olika på dessa förutsättningar och situationer.
Självklart har jag också upplevt dessa hotfulla och stressiga situationer i privatlivet när saker oväntat inträffat mig själv eller nära och kära. Ibland är det då bra att snabbt kunna slå på autopiloten och agera trots att dessa känslor kan upplevas vara av en annan karaktär och ännu mer personliga. Men stress är stress, oavsett i vilken form den kommer, och den påverkar vår hjärna på precis samma sätt med samma substanser.
När en kris uppstår, som en plötslig förändring i förutsättningar, en oväntad utmaning eller något jag upplever som ett hot, känner jag att jag snabbt snabbt skiftar fokus till att hitta praktiska och genomförbara lösningar. Detta har inte bara hjälpt mig att lösa problem effektivt, utan också att stärka mitt självförtroende och min förmåga att hantera stress.
Jag går in i ett lösningsfokus när jag ställs inför allvarliga och akuta situationer, vilket har blivit en naturlig och effektiv strategi för mig. Det hjälper mig att styra genom livets och arbetslivets utmaningar med ett positivt och konstruktivt förhållningssätt.
Att träna sig själv att bli mer lösningsfokuserad kan vara väldigt givande och hjälpa till att hantera stressiga situationer mer effektivt. Här är några tips för att utveckla denna färdighet:
Öva mindfulness och medveten närvaro: Genom att vara medveten om sina tankar och känslor i stunden kan man bättre hantera stress och fokusera på lösningar istället för problem. Meditation och andningsövningar kan vara till stor hjälp.
När du står inför ett problem, fråga dig själv, “Vad kan jag göra åt detta?” eller “Vilka resurser har jag tillgängliga för att lösa detta?” Att ställa lösningsorienterade frågor hjälper till att skifta fokus från problemet till möjliga lösningar.
Visualisera framgång: Föreställ dig hur det ser ut när problemet är löst. Vad har du gjort för att komma dit? Denna visualisering kan hjälpa till att identifiera konkreta steg du kan ta för att nå ditt mål.
Reflektera och lär av tidigare situationer där du har lyckats lösa problem. Vad gjorde du då som fungerade bra? Hur kan du tillämpa dessa strategier på nuvarande utmaningar?
Omge dig med personer och bygg ett nätverk med de som också är lösningsfokuserade. Att diskutera problem och lösningar med andra kan ge nya perspektiv och idéer, speciellt om du själv är I en stressande situation. Träna också på att hjälpa andra i denna situation när du själv har rätt fokus.
Lägg din energi på de delar av situationen som du kan påverka och kontrollera. Att oroa sig för saker utanför din kontroll leder ofta till frustration och handlingsförlamning.
Portionera upp stora problem och mål i mindre, mer hanterbara delar. Detta gör det lättare att ta konkreta steg mot en lösning och ger en känsla av framsteg.
Utveckla en positiv attityd: Försök att se varje problem som en möjlighet att lära och växa. En positiv inställning kan göra det lättare att hitta kreativa lösningar.
Genom att regelbundet öva dessa strategier blir man gradvis mer lösningsfokuserad och bättre rustad att hantera både små och stora utmaningar. Har du några specifika områden där du vill bli mer lösningsfokuserad?
Självklart, även om jag strävar efter att vara lösningsfokuserad, finns det tillfällen då det inte alltid går som planerat samtidigt. Jag har ju lyckligtvis inte mött alla situationer som kan riskera att paralysera min hjärna, men jag är övertygad om att ju mer jag tränar, desto bättre blir jag på att switcha över när situationer så kräver.
Exempel jag som så många andra upplevt är att, istället för att direkt fokusera på lösningar, har jag blivit överväldigad av stress och börjat oroa mig för konsekvenserna av situationen. Detta har lett till att jag fastnat i problemen och inte kunnat tänka klart.
Oro, rädsla och kristänk har inte hjälpt mig i situationerna. Jag har då försökt ta ett steg tillbaka, andats djupt och börjat strukturera problemet i mindre delar. Genom att bryta ner problemet och fokusera på en del i taget har jag till slut hittat en lösning, men det har tagit längre tid än nödvändigt på grund av min initiala reaktion.
Att reflektera över dessa erfarenheter i efterhand har lärt mig vikten av att snabbare skifta fokus från oro till handling och att alltid försöka hålla ett lösningsorienterat perspektiv, även under press.
Har du själv upplevt något liknande där det var svårt att hålla fokus på lösningar när paniken, rädslan, stressen eller obehag inträffar?
Att känna sig betydelsefull och värdefull inom en organisation är avgörande för både individens välbefinnande och företagets framgång. När medarbetare känner att deras arbete bidrar till organisationens mål, ökar deras engagemang och motivation. Detta leder i sin tur till högre produktivitet, bättre arbetskvalitet och lägre personalomsättning.
En kultur som uppmuntrar erkännande och uppskattning av varje individs unika bidrag kan skapa en stark känsla av samhörighet. Detta kan uppnås genom regelbunden feedback, möjligheter till professionell utveckling och en öppen dialog där alla röster hörs och värderas.
Att investera i sina anställdas känsla av värde är inte bara en fråga om god moral, utan också en smart affärsstrategi som kan leda till långsiktig framgång och innovation inom organisationen.
Jag har skrivit ett antal artiklar om vikten av att få sin personal och medarbetare att känna sig uppskattad och värdefull, men likväl hör, ser och upplever jag att andra saker står långt mycket högre upp på en lednings agenda. Jag har utifrån min egen erfarenhet genom livet så många gånger upplevt att ekonomi, vinster, utdelningar, prestige, hierarki, karriär, omorganisationer och många andra saker gjort att personalens väl fått stryka på foten. Okej, alla vet ju, har hört om det och pratar om det, men prioritering och verkstad det är långt mycket svårare att få att hända inom väldigt många organisationer.
Jag vill här belysa hur enkelt det egentligen är utifrån dels forskning, ett antal goda exempel på företag/organisationers framgång, samt ett av fler exempel ur min egen ryggsäck där jag under en period gick in som Tf ”Driftchef” för ett gäng medarbetare. Ett uppdrag där det var lite stökigt med samarbete, laganda och övergripande stämning när jag tog uppdraget, men där några enkla åtgärder med bäring på denna artikel gav stora framgångar.
Först lite om forskning runt ämnet.
Forskningen visar att det finns ett direkt samband mellan hur värdefulla medarbetare känner sig och företagets prestanda. När medarbetare känner sig värderade är de mer benägna att anstränga sig extra, leverera exceptionell prestanda och bidra till en positiv arbetsmiljö. Detta främjar lojalitet och engagemang.
En APA-undersökning fann att anställda som känner sig värderade rapporterar bättre fysisk och mental hälsa, samt högre nivåer av engagemang, tillfredsställelse och motivation jämfört med de som inte känner sig värderade av sina arbetsgivare.
Organisationer med högt engagerade medarbetare rapporterar 21% högre lönsamhet, eftersom engagerade medarbetare ofta går utöver grundkraven i sina arbetsroller, vilket bidrar till innovation och förbättrad servicekvalitet.
Bättre hälsa: Anställda som känner sig värderade rapporterar bättre fysisk och mental hälsa.
Högre engagemang: 93% av de som känner sig värderade är motiverade att göra sitt bästa på jobbet, jämfört med 33% av de som inte känner sig värderade.
Ökad tillfredsställelse och motivation: 88% av de som känner sig värderade rapporterar högre nivåer av engagemang och tillfredsställelse, jämfört med 38% av de som inte känner sig värderade.
Undersökningen genomfördes online bland 1,714 vuxna och visade tydligt att känslan av att vara värderad har en stark koppling till både välmående och arbetsinsats.
Ytterligare forskning från Betterup visar att om arbetstagare känner att de hör hemma, får företagen betydande fördelar: bättre arbetsprestanda, lägre omsättningsrisk och färre sjukdagar.
Ökad arbetsprestation: Anställda som känner att de hör hemma på arbetsplatsen presterar 56% bättre.
Minskad personalomsättning: Risken för att anställda lämnar företaget minskar med 50%.
Färre sjukdagar: Antalet sjukdagar minskar med 75%.
Studien baserades på enkätsvar från 1,789 anställda och experiment med över 3,000 amerikanska arbetstagare. Den visar tydligt att tillhörighet inte bara är bra för de anställdas välmående, utan också för företagets resultat.
Organisationer kan öka känslan av värde hos sina anställda genom att:
Ge regelbunden och konstruktiv feedback
Visa uppskattning för goda prestationer och ge vägledning för förbättringar.
Skapa utvecklingsmöjligheter
Erbjuda utbildning och karriärvägar som hjälper anställda att växa professionellt.
Lyssna och agera på feedback
Uppmuntra anställda att dela med sig av sina idéer och tankar, och visa att deras åsikter räknas.
Erkänna individuella prestationer – Använda belöningar och erkännanden för att visa uppskattning för individuella bidrag.
Framhäva teamets framgångar
Fira gemensamma framgångar som visar hur varje individs arbete bidrar till helheten.
Skapa en inkluderande arbetskultur
Se till att alla känner sig välkomna och värderade, oavsett bakgrund eller roll i företaget.
Genom att implementera dessa strategier kan organisationer skapa en miljö där anställda känner sig värdefulla och motiverade att bidra till företagets framgång.
Självklart finns det fler exempel på organisationer som har lyckats med detta:
Google använder OKR (Objectives and Key Results) för att sätta mål och håller kvartalsvisa evenemang för att fira uppnådda mål. Salesforce har en kultur av uppskattning som inkluderar “Applause”-programmet, där anställda kan ge och ta emot erkännande i realtid. Zappos är känt för sin företagskultur som värderar anställdas lycka och har en “Hero Award” som ges månatligen till en anställd som går utöver det vanliga.
Dessa företag visar att genom att erkänna prestationer, fira framgångar och investera i anställdas välbefinnande, kan organisationer skapa en miljö där medarbetare känner sig värdefulla och motiverade.
Mindre organisationer kan implementera liknande strategier genom att:
Anpassa erkännandeprogram
Skapa enkla, men meningsfulla sätt att visa uppskattning, som t.ex. handskrivna tackkort eller “anställd i månaden”-utmärkelser.
Fira små segrar
Ta dig tid att fira även de små framstegen och framgångarna som ett team.
Skapa en transparent kultur
Dela företagets mål och framsteg med alla anställda och visa hur deras arbete bidrar till dessa mål.
Uppmuntra personlig utveckling
Erbjuda möjligheter till vidareutbildning eller professionell utveckling, även med begränsade resurser.
Lyssna aktivt
Ha regelbundna möten där anställda kan dela med sig av sina idéer och feedback.
Var flexibel
Erbjuda flexibla arbetstider eller möjlighet till distansarbete där det är möjligt.
Genom att anpassa dessa strategier efter sin storlek och resurser kan mindre organisationer också skapa en arbetsmiljö där anställda känner sig värderade och en del av företagets framgång.
Mitt eget exempel på hur enkla åtgärder kan vända en negativ kultur
När jag erhöll uppdraget som tf Driftchef på en kommunal utemiljöenhet klev jag återigen utanför min comfortzone, så coolt! Detta var ett område jag tidigare ej hade arbetat inom men jag fick chansen och tänkte som vanligt, det här har jag aldrig testat så det borde jag kunna. Och sedan handlar det ju om att leda och inspirera en grupp människor att bli sitt bästa jag (vilket jag gillar och kan), och de är ju proffs på sina yrken, så då får väl dom lära mig om det de kan istället. Det handlade om utemiljö och natur vilket jag gillar, hur svårt kan det vara?
Sagt och gjort, jag accepterade uppdraget och antog utmaningen!
Jag mötte ett ganska ”trasigt” team av ”gubbar i min egen ålder. Det var interna konflikter i teamet, alla visste bäst, det var konflikter, gnäll, skav och friktion med de andra enheterna på ”driften” och man gick till jobbet mest för att man var tvungen och presterade inte mycket mer än så lite som möjligt. Man såg sin/sina entreprenörer som otroligt dåliga men ville ändå lägga så mycket jobb som möjligt på dem istället för att utföra det själv. Alltså inte en optimal förutsättning för att alla skulle vara jättetaggade att gå till jobbet och göra sitt bästa.
Nu ska jag göra en lång historia kort och gå direkt på konkreta åtgärder som utfördes.
Jag tog över den digitala hanteringen av ärenden och återgick till att skriva ut alla aktuella ärenden på papper varje dag.
Jag satte upp dessa på en whiteboard i mitt rum enligt KanBan-metodik typ.
Varje morgon hade vi (teamet) en 15 minuters samling i rummet och beslutade tillsammans vilka jobb som var prioriterade. Gubbarna var ju proffsen och visste ju vad som behövde prioriteras.
Vi kom gemensamt överens om vem/vilka som skulle utföra de aktuella arbeten och felanmälningar som skulle utföras.
När ärenden var genomförda skrev ”gubbarna” en snabb anteckning vad som var gjort eller bara klart på ”arbetsordern”, och jag avrapporterade det i systemet.
Man kan ju tycka att detta var en otroligt konstig åtgärd från min sida som normalt brinner för digitalisering, men jag såg att vi behövde få ihop gruppen, kommunicera med varandra live, ta diskussioner, lösa konflikter i rummet och verkligen arbeta analogt som var mer naturligt för detta team. Det digitala var det ju bättre att jag som var duktigare på att hantera, som gjorde de snabbare och mer effektivt, och i teamet kunde vi fokusera på viktigare saker samt det de var proffs på.
Vi hittade gemensamma arbeten där vi alla inklusive jag var ute och arbetade (med det jag kunde hjälpa till med).
Jag servade med dricka, kexchoklad där det stod ”Du är bäst, Du är värdefull” och liknande på förpackningarna.
Vi tog pauser och skrattade tillsammans, ja vi gnuggade helt enkelt ihop Teamet.
Jag creddade (ärligt) enskilt och i grupp vid lämpliga tillfällen.
Vi klappade händerna när vi lyckats tillsammans.
Jag hade kontinuerligt korta enskilda samtal med ”gubbarna” när de kom in med sina genomförda ”arbetsordrar”. Vi satt ned en stund och snackade, skrattade eller tog en fika.
Jag gjorde dagliga rundor i kommunen för att kolla hur de mådde när de var ute och jobbade. Creddade och lärde mig saker. (OBS inte kontrollerade eller rättade till!)
Gissa om jag fick lära mig många nya saker, men också saker jag redan hade koll på lade jag i händerna på teamet att besluta om och informera mig om. Varför skulle jag behöva visa mig på styva linan om det som de redan kunde? Bättre att backa tillbaka tyckte jag, det här kunde de ju på sina alla fingrar.
Med alla små och stora insatser växte sig samarbetet, teamet och viljan att prestera, vara delaktig och glädjen i att göra lite extra. Stämningen gick faktiskt att ta på, konflikter löste vi snabbare och många konflikter blev istället diskussioner. Vi snackade inte längre om varandra (det var jag tydlig med), vi snackade med varandra. Snacka om energiboost!
Även stämningen samt relationer med övriga enheter blev klart förbättrad och det var inte längre vi och dem. Visst, på 6 månader hinner ju inte allt förändras, men det var riktigt bra steg och utveckling som skedde. Även dialogen med entreprenörerna blev bättre och jag tog själv oftare dialogen med dem iom att det var det vi kom överens om i teamet efter lite förhandling.
Vad var det då som hände?
Jo det har du säkert till stor del läst i tidigare texter enligt ovan, och jag nämner några av dem återigen samt några effekter:
Fokus låg på att se varje enskild medarbetare/kollega/människa/individ.
Alla skulle känna sig delaktiga, värdefulla och uppskattade.
Snacket om någon annans” tillkortakommanden och fel eliminerades iom att jag inte ville lyssna och markerade att det inte var ok.
En respekt för varandra byggdes upp.
Alla fick möjligheten att komma till tals.
Alla fick möjligheten att lära ut det de kunde.Vi arbetade alla tillsammans, ingen var ”för fin” att skita ned sig.
Inget arbete eller insats var mindre värd.
Fokus låg på att många uppgifter som möjligt skulle lösas i Teamet för att inte ha någon backlogg till nästa dag.
Vi tog beslut och prioriterade tillsammans.
Egna initiativ till att hitta fel och risker i vårt arbetsområde utemiljön för att förekomma uppstod.
Vi levde framgången tillsammans kan man säga i och med att det blev så tydligt för alla rent känslomässigt vad den gemensamma resan tagit oss som grupp och som varje enskild individ.
Visst var det ett utmanande uppdrag men att få vända en sådan utmanande stämning till något otroligt positivt är något jag bär med mig även efter att ett antal år nu passerat.
Så egentligen allt denna artikel handlar om är det jag inleder med, och detta har ju faktiskt varit en drivkraft för oss människor under hela vår existens.
Varför ska det vara så svårt att få personal att känna sig betydelsefull och värdefull? Det är ju det som är roten till framgång!
